今天的汽車圈被英國的消費電子龍頭企業(yè)戴森刷屏：英國天才工程師JamesDyson宣布：終止歷時數(shù)年的戴森智能電動汽車項目。一時引發(fā)熱議。

微博網(wǎng)友@哲倫班長評論道，戴森止損夠快。也有不同的聲音認(rèn)為，原型車都沒公布即宣布項目終止，沸沸揚揚的「戴森造車」到底是戴森的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型還是一場無聊炒作？

今天我們就來聊聊，戴森智能電動汽車，是如何從入門到放棄的。

RadicalandDifferent

「我一直致力于尋找全球空氣污染的解決方案。我相信電動汽車將解決污染問題。戴森正在開發(fā)全新的電池技術(shù)，我們在流體動力學(xué)和暖通空調(diào)領(lǐng)域進(jìn)行了不懈的創(chuàng)新，如今，我們終于有機(jī)會將戴森所有的技術(shù)整合到一款產(chǎn)品中。今天，我們有機(jī)會從源頭上解決污染問題。我宣布，戴森已經(jīng)開始研發(fā)電動汽車，預(yù)計將于2020年上市?！?017年9月26日，戴森創(chuàng)始人JamesDyson在下發(fā)的全員郵件中介紹了戴森的造車「初心」。那就是說，戴森的造車征程始于2017年？

早在2015年1月，戴森便正式啟動了代號為ProjectE的電動汽車項目。項目啟動后，戴森開始了瘋狂的挖人運動。除了近水樓臺的英國本土車企捷豹路虎、Mini和阿斯頓馬丁，戴森還從奔馳、寶馬、特斯拉獵取了大量專業(yè)人才。

進(jìn)入2019年，戴森造車團(tuán)隊規(guī)模已經(jīng)接近500人，管理層中不少都是豪門出身。這些人有力地推動了戴森汽車項目的進(jìn)展。

如果你夠細(xì)心的話，其實可以先JamesDyson的全員郵件一步發(fā)現(xiàn)戴森造車的端倪。2017年2月28日，戴森宣布接管了原英國皇家空軍位于Bristol的一個培訓(xùn)基地，用于「擴(kuò)建一個新的技術(shù)中心」。

這條新聞是很詭異的，作為一家消費電子企業(yè)，戴森需要一塊占地517英畝的開放場地做技術(shù)中心是不合邏輯的，試問戴森的哪款產(chǎn)品需要如此大的測試場地呢？

但戴森是堅決的，在一期8400萬英鎊的投入重建后，戴森宣布未來將追加投入，預(yù)計新技術(shù)中心的累計投入將達(dá)到2億英鎊。

到2017年9月，JamesDyson正式昭告天下：將斥資20億英鎊研發(fā)智能電動汽車。一年后，戴森宣布選址新加坡建立電動汽車工廠，理由是「電池在哪里生產(chǎn)、電動汽車就應(yīng)該在哪里生產(chǎn)，世界動力電池中心在亞洲?！?/p>

對于產(chǎn)品本身，Dyson表現(xiàn)出了絕對的信心。接受媒體專訪時，Dyson提到戴森的電動汽車將是「激進(jìn)且與眾不同的」（RadicalandDifferent）。

是誰給了戴森勇氣？

顯而易見，戴森不會僅僅出于「流體動力學(xué)和暖通空調(diào)領(lǐng)域的不懈創(chuàng)新」而貿(mào)然進(jìn)入汽車行業(yè)。首先，戴森在消費電子領(lǐng)域取得了巨大的成功，JamesDyson成功建立起一個具備全球影響力的高端品牌。了解戴森發(fā)展史的人都知道，戴森一直是以創(chuàng)新為核心競爭力的產(chǎn)品驅(qū)動型公司。

JamesDyson主導(dǎo)研發(fā)的全球首款無塵袋吸塵器G-Force，在研發(fā)階段測試了5000余個原型機(jī)型。2017年在中國爆紅的Supersonic吹風(fēng)機(jī)，由103位工程師組成的團(tuán)隊歷時4年投入5000萬英鎊研發(fā)，設(shè)計了超過600款原型機(jī)，用于原型機(jī)測試的真人頭發(fā)總長度超過1600公里。戴森Airwrap卷發(fā)棒，由230位工程師和科學(xué)家組成的團(tuán)隊研發(fā)，6年間推出原型機(jī)642臺，耗資2400萬英鎊。

這種獨一無二、惟精惟一的創(chuàng)新品牌形象給戴森的汽車項目帶來了極強(qiáng)的話題效應(yīng)。2017年8月，JamesDyson提到戴森首款電動車型產(chǎn)量將限制在幾千輛，至于產(chǎn)品本身，他表示：「我們的產(chǎn)品（電動汽車）是獨一無二的，跟隨或復(fù)制他人毫無意義?！惯@種品牌效應(yīng)給戴森汽車項目在傳播方面帶來了極高的關(guān)注度。戴森汽車項目公布伊始，長期聚焦于商業(yè)與科技的創(chuàng)新媒體FastCompany即打出了如下標(biāo)題。

這樣的高預(yù)期與關(guān)注度是任何一家中國新造車公司市場部門夢寐以求又求之不得的。相對于新生品牌，高凈值用戶天然對戴森品牌更有好感。

事實上，戴森確實計劃復(fù)制其在消費電子領(lǐng)域大獲成功的產(chǎn)品策略，在接受英國衛(wèi)報的專訪時，JamesDyson明確表示：戴森的車可能會非常貴，取決于你舍得放棄多少自己的存款。

其次，是戴森健康的運營現(xiàn)狀和研發(fā)積淀。往前推兩年，2017年，戴森營收增長40%至35億英鎊，利潤增長27%至8.01億英鎊；2018年，戴森年營收增長28%至44億英鎊，利潤增長33%至11億英鎊。

在支撐起400-500人規(guī)模的汽車項目團(tuán)隊、在英國Bristol、新加坡連續(xù)注資設(shè)廠的同時，戴森依然保持了非常健康的財務(wù)水平。在研發(fā)方面，戴森的情況更加復(fù)雜一些。誰能想到，一個吸塵器制造商會有招攬人工智能領(lǐng)域的科學(xué)家呢？戴森做到了。

「數(shù)年磨一劍」的產(chǎn)品模式是需要強(qiáng)大的人才梯隊建設(shè)做支撐的。2018年戴森全球團(tuán)隊規(guī)模約12000人，其中工程師和科學(xué)家比例達(dá)到5853名，研究范疇涵蓋儲能、機(jī)器人學(xué)、電池化學(xué)技術(shù)、電機(jī)和人工智能領(lǐng)域。

這也是為什么JamesDyson說，進(jìn)入汽車領(lǐng)域「有機(jī)會將戴森所有的技術(shù)整合到一款產(chǎn)品中」。

折戟固態(tài)電池？

為什么JamesDyson要叫停投資數(shù)億，規(guī)模初具的汽車項目？2015年3月，戴森發(fā)起了第一筆外部投資：向固態(tài)電池創(chuàng)業(yè)公司Sakti3注資1500萬美元，因為消費電子龍頭企業(yè)的身份，這筆投資并沒有引起廣泛的注意。然而7個月后，戴森再度斥資9000萬美元收購了Sakti3的剩余股權(quán)，并宣布將投入10億美元建設(shè)固態(tài)電池工廠。Sakti3的固態(tài)電池兼具卓越的安全性能和遠(yuǎn)超競品的高能量密度，在2015年的樣品展示中，該公司的電池能量密度高達(dá)400Wh/kg，遠(yuǎn)超包括特斯拉在內(nèi)的其他電池供應(yīng)商。

除了Sakti3，戴森內(nèi)部還培養(yǎng)了另一支電化學(xué)團(tuán)隊，自2010年以來長期致力于固態(tài)電池的商業(yè)化。JamesDyson表示，兩支團(tuán)隊的技術(shù)路線，通過相互競爭來加速固態(tài)電池的商業(yè)化，以匹配戴森汽車2020年的上市進(jìn)度。然而到了2018年2月，英國《金融時報》稱消息人士透露，戴森正在考慮在首款車型中使用三元鋰電池而不是固態(tài)電池，盡管戴森尚未做出決定。這里有一個背景：動力電池行業(yè)的廣泛共識是，固態(tài)電池會在2025年前后商業(yè)化。看來是電池拖垮了戴森汽車項目？

忘了智能電動汽車吧，Ta就是個黑洞如果真是出于電池因素叫停了整個項目，在我看來，戴森應(yīng)該「感謝」電池團(tuán)隊的研發(fā)不力。打造一款智能電動汽車需要幾步？從項目管理來說，設(shè)計、工程開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)鏈管理、庫存＆物流管理等等；從公司運營的角度，財務(wù)、品牌、市場、公關(guān)、銷售、運營、售后等等；從技術(shù)角度，電機(jī)、電控、電池、智能座艙、輔助駕駛、EE架構(gòu)等等......

2003年起步的特斯拉為了掌控每一個環(huán)節(jié)，在成立十六年，融資超百億美元后的今天仍然深陷沼澤地艱難求存。作為超級門外漢，戴森在汽車行業(yè)的議價權(quán)幾何？汽車行業(yè)的門檻是如此之高，中國市場最殘酷最鮮明的案例擺在眼前：三年前轟轟烈烈的新造車運動，早已經(jīng)過了淘汰賽階段，每一家新造車企業(yè)的核心議題都從著眼未來變成了活下來。在文章的結(jié)尾，我們要佩服JamesDyson爵士壯士斷腕的勇氣。正如他公開信中說的，盡管戴森汽車項目團(tuán)隊「開發(fā)了一款出色的汽車，獨具匠心且忠實于戴森的理念」，但「商業(yè)不可行」，一切都是空談。

最后，以JamesDyson的公開信勉勵每一家為汽車這個百年基業(yè)帶來新血液、新氣象的新銳勢力：

從第一天開始，我們就冒著風(fēng)險，敢于用新產(chǎn)品和新技術(shù)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。這條路會推動進(jìn)步，但這條路從來都不是坦途–成功的道路從來都不是線性的。這不是第一個改變方向的項目，也不會是最后一個。期待我們未來的冒險。Sincedayonewehavetakenrisksanddaredtochallengethestatusquowithnewproductsandtechnologies.Suchanapproachdrivesprogress,buthasneverbeenaneasyjourney–theroutetosuccessisneverlinear.Thisisnotthefirstprojectwhichhaschangeddirectionanditwillnotbethelast.Iamlookingforwardtoourfutureadventurestogether.